Nachrichtenbrief

Es gibt zwei Management-Ansätze, in denen die Arbeitsdemokratie in Betrieben heute konkret zum tragen kommt.

1. Da wäre zunächst das in den 1950er Jahren von dem Psychologen Frederick Herzberg entwickelte Job Enrichment (Arbeitsbereicherung). Im Rahmen der Delegation von Verantwortung werden Funktionen (Planung, Kontrolle, Entscheidungentreffen), die vorher autoritär von hierarchisch höheren Stellen wahrgenommen wurden, der Gestaltungshoheit des einzelnen Arbeitenden unterstellt. Kurz gesagt wird die vertikale Arbeitsteilung aufgehoben und jeder ist sein eigener Herr, was sein Spezialgebiet und seine Expertise betrifft.
2. Das dazu alternative Konzept ist das u.a. von dem Psychologen E. E. Lawler in den 1990er Jahren entwickelte High Involvement Management (HIM), bei dem es um die weitgehende Aufhebung der horizontalen Arbeitsteilung geht. Das kann man sich am besten anhand des Fließbandarbeiters vorstellen, der maschinenartig und vereinzelt nur eine oder einige wenige Handgriffe ausführt. Dieses extreme Spezialistentum soll aufgehoben werden, u.a. durch Teamarbeit und „Rollentausch“, damit der Betrieb als Ganzes flexibler und damit profitabler auf Veränderungen und Herausforderungen reagieren kann.

Die Relevanz dieser beiden hier stark vereinfacht dargestellten Ansätze für das Reichsche Konzept „Arbeitsdemokratie“ sollte offensichtlich sein:

1. Nicht „Politiker“, also Menschen, die vom eigentlichen Arbeitsprozeß getrennt sind, sollen die Entscheidungen über die Arbeitsprozesse treffen, sondern „arbeitsdemokratisch“ die Arbeitenden selbst. (Aufhebung der „vertikalen Grenzen“.)
2. Jeder Arbeitende muß sich in das Netz des Arbeitsgefüges organisch einpassen und sich „arbeitsdemokratisch“ mit den anderen Arbeitenden austauschen. (Aufhebung der „horizontalen Grenzen“.)

Stephen Wood, University of Leicester, et al. haben nun erstmals untersucht, wie diese beiden in vieler Hinsicht gegensätzlichen Management-Ansätze sich nicht nur auf die Produktivität der Betriebe auswirken, sondern auch auf das Wohlbefinden der sogenannten „Arbeitnehmer“.

Ihre ausgedehnte statistische Analyse zeigte, daß sowohl Arbeitsbereicherung als auch HIM sich positiv auf die Arbeitsproduktivität, das finanzielle Abschneiden der Betriebe und die Qualität der Produkte auswirkt. Während jedoch die Arbeitsbereicherung zu einer erhöhten Arbeitsbefriedigung führt, ist HIM ganz im Gegenteil mit Unwohlsein was den Job betrifft und darüber hinaus auch noch mit Angst korreliert. Während bei der Arbeitsbereicherung die Befriedigung durch die Arbeit unmittelbar zu höherer Produktivität und Qualität führt, werden diese Faktoren bei HIM durch das Unwohlsein und die Angst der Arbeitenden negativ beeinflußt, obwohl sich HIM global gesehen immer noch positiv auf die Performance des Betriebes auswirkt.

Die Autoren erklären diesen frappanten Unterschied zwischen Arbeitsbereicherung und HIM damit, daß bei der Arbeitsbereicherung die Arbeitenden eine größere Verantwortung und Autonomie haben und dergestalt größere Wahlmöglichkeiten, bessere Möglichkeiten sich lustvoll zu entfalten. Sie fühlen sich befreit vom „vertikalen Druck“ der Hierarchie, der vorher auf ihnen lastete.

HIM hingegen bringt eine qualitative Veränderung in den Herausforderungen, den der Beruf an einen stellt, mit sich: man hat offen, kooperativ und flexibel zu sein, was zu Ängsten und Unzufriedenheit führt. Das ganze wird stressiger, weil mehr von einem verlangt wird.

Ich habe mich mit den Problemen der vertikalen und der horizontalen Arbeitsdemokratie bereits in einem anderen Zusammenhang beschäftigt.

Hier genügt es auf das Orgonom mit seinen sieben Panzerringen zu verweisen, das seine Entsprechung in der vertikalen Arbeitsdemokratie hat. Das Gefühl der Befreiung, wenn sich die Blockaden auflösen, die den vertikalen Fluß der Energie behindern, empfindet man nicht nur in der Orgontherapie, sondern entsprechend auch bei der Arbeitsbereicherung.

Bei HIM geht es um die weitaus schwierigere Befreiung des orgonotischen Systems, d.h. die vorsichtige Lösung der Angststarre (Sympathikotonie). Im Betrieb entspricht dieser mehr „charakteranalytische“ Ansatz der Befreiung der Arbeitenden aus ihrer Vereinzelung und ihrem engstirnigen Spezialistentum.

Schlagwörter: Arbeitsbereicherung, Entscheidungentreffen, High Involvement Management, Job Enrichment, Körperpsychotherapie, Kontrolle, Management, Organisational Development, Planung, Politiker, Teamarbeit

This entry was posted on 24. Januar 2012 at 05:03 and is filed under Sozialpsychologie. You can follow any responses to this entry through the RSS 2.0 feed. You can leave a response, or trackback from your own site.