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Kapitalismus und die Funktion des Orgasmus (Teil 6)

3. Juli 2015

Das Grundwesen der Arbeitsdemokratie ist die Unmittelbarkeit, ist direkter bioenergetischer Kontakt. Innovation und unternehmerische Initiative, Phantasie und Vorausschau stehen gegen Ideologie und Bürokratie; Marktwirtschaft und Dezentralisation gegen Planwirtschaft und Zentralisation. Ähnlich wie im Feld der Sexualität wird auch im Bereich der Wirtschaft die natürliche Überlagerung behindert. Entsprechend spricht Reich davon, daß die (freie) Überlagerung zu „einer neuen Grundlage für einen neuen Gesellschaftsaufbau“ werden könnte („Man‘s Roots in Nature“, Orgonomic Functionalism, Vol. 1, S. 69): einer arbeitsdemokratisch organisierten Gesellschaft.

Die Überlagerungsfunktion, die sowohl in der sexuellen Gemeinschaft als auch in der „Arbeitsgemeinschaft“ zum Ausdruck kommt, ist identisch mit der Schöpfungsfunktion, was im ersten Fall (manchmal) zur Produktion von neuen Menschen, im zweiten Fall zur Produktion von Gütern führt. Ohne diese Güter wiederum, z.B. Unterkünfte, die ein geschütztes Refugium zur Entspannung schaffen, wäre Genitalität schwer denkbar. Erst die menschliche Zivilisation verschafft uns die Muße und Sicherheit zur genitalen Umarmung, während alle anderen Tiere diese verletzliche Phase extrem kurz halten müssen und es bei ihnen keine Abtrennung der Aufmerksamkeit von der Außenwelt geben kann. Sexualität (bzw. Genitalität) und Zivilisation (gleich Arbeit) sind also nicht nur sich (periodisch!) ausschließende Gegensätze, sondern gleichzeitig untrennbar voneinander abhängig.

Neben diesem lebensnotwendigen „Grobbedarf“, der die Voraussetzungen für eine funktionierende Sexualität schafft, sorgt die Arbeit auch für die Befriedigung des Luxusbedarfs, der ein direkter Ausfluß der Sexualität ist. Das geht soweit, daß der Kapitalismus fast durchweg eine „erotische Kultur“ ist. Oder mit anderen Worten: Sexualität und Kapitalismus sind untrennbar miteinander verbunden. Sie rufen sich gegenseitig ins Leben: eine produktive Wirtschaft setzt die Sexualität frei und eine freie Sexualität gebiert den Kapitalismus. (Aus diesem Grunde leben islamische Länder im Elend.)

Die Entwicklung der Sexualenergie und der Arbeitsenergie verläuft in ähnlichen Bahnen. Das erweist sich etwa daran, daß man den Werdegang eines einzelnen Menschen und eines wirtschaftlichen „Organismus“ (etwa einer Firma) in den gleichen Begriffen beschreiben kann. Entsprechend betrachtete Reich die organisierte Orgonomie als einen Organismus, der aus der Überlagerung von verschiedenen Arbeitsfunktionen hervorgeht, wobei sich die einzelnen Funktionsträger als „Organe“ arbeitsdemokratisch in die „Gesamtheit der spezifischen organismischen Funktion“ integrieren. Das jeweilige einzelne Organ „muß langsam, behutsam und geduldig in eine kontinuierliche, wohlgeordnete und (…) ‘disziplinierte’ Koordination und Kooperation mit der Gesamtfunktion hineinwachsen“ (Reich/Neill: Zeugnisse einer Freundschaft, S. 576).

Wie der „Organisations-Therapeut“ Martin Goldberg ausführlich dargelegt hat („Work Energy and the Character of Organizations“, Journal of Orgonomy, 1989-1991), kann man die „psychologische“ Entwicklung von Wirtschaftsunternehmen genauso fassen, wie es die Psychoanalyse und die Orgonomie beim einzelnen Menschen getan haben:

Am Anfang steht der psychosexuelle Entwicklungsschritt der okularen Phase, die bei der Bildung von Organisationen der grundlegenden unternehmerischen Vision entspricht, d.h. die generelle Ausrichtung und „Corporate Identity“ der Organisation wird festgelegt. Diese Phase wird gefolgt von einer oralen Entwicklungsstufe, in der das noch nicht eigenständig lebensfähige System von seinen Gründern, den „Kapitalisten“, die das System sozusagen noch „säugen“ müssen, in einem unmittelbaren Abhängigkeitsverhältnis steht.

Es schließt sich die anale „Trotz-Phase“ an, die bei Organisationen dem engeren organisatorischen Zusammenschluß entspricht, bei dem die Unabhängigkeit der Organisation hergestellt wird. Die darauf folgende phallische Phase kennzeichnet Goldberg mit dem Begriff „Arbeitsaggression“, was der Zurschaustellung der Leistung entspricht: das System signalisiert, daß es produktionsbereit ist. In der genitalen Phase schließlich kommt es zur vollständigen Integration aller Teilfunktionen und zur autonomen Selbstregulation des Systems, das nun reibungslos produziert und somit den Status der „Arbeitsdemokratie“ erreicht hat, die beim Individuum der Genitalität entspricht.

Die von Reich in Charakteranalyse beschriebenen sieben biophysischen Segmente des Menschen finden eine Entsprechung in den drei Grundstrukturen einer Organisation: der „Kopf“, der der Arbeit Richtung verleiht; die mittlere Ebene, die alles für die tatsächliche Arbeit bereitstellt und organisiert; und der arbeitende Kern, der die Arbeitsleistung vollführt. Dies entspricht dem leitenden Management, dem mittleren Management und der Arbeitsebene. Aufgabe des ersten Segments ist die fundamentale Ausrichtung der Arbeit, des zweiten die Organisierung des Arbeitsflusses und des dritten die Entladung der Arbeit durch Wechselwirkung mit der Umwelt.

Ganz so wie bei der Entwicklung des Individuums bestimmen auch bei Organisationen Störungen während der „libidinösen“ Entwicklung den Charakter. Entweder geht ein solches System infolge der Störungen zugrunde oder es entwickelt sich ein neues biopathisches Gleichgewicht, eben der neurotische Charakter des Menschen bzw. der Organisation, die sich aus Menschen zusammensetzen und auf diese wieder rückwirken. Zum Beispiel muß „die Neigung der neurotischen Charakterstruktur zur Willkür und Disziplinlosigkeit im Denken und Arbeiten“ (Äther, Gott und Teufel, Frankfurt 1983, S. 113) durch Disziplin, Zwang und Bürokratie eingeschränkt werden, wenn das System überleben will.

Diese neurotischen Charakterstrukturen der Organisationen können durch die „Organisationstherapie“ behandelt werden. Ziel der Goldbergschen orgonomischen Organisationstherapie ist die „Befähigung von chronisch blockierten Systemen ihre Arbeitsenergie wieder frei in einer produktiven, befriedigenden Art und Weise zu entladen“. Dies entspricht genau dem Ziel der individuellen Orgontherapie hinsichtlich der Sexualenergie.

Die individuelle Ökonomie der Arbeitsenergie verläuft ähnlich wie die individuelle Sexualökonomie: wir spüren eine innere Erregung, die sich als Tätigkeitsdrang äußert und zur Entladung in produktiver Arbeit drängt. So funktionieren auch ganze Organisationen (letztlich sind wir ja auch nichts weiter als „Organisationen“ unserer Teilorgane): wie bei der sexuellen Gemeinschaft von Frau und Mann spüren wir eine gemeinsame Erregung, die zu gemeinsamer Befriedigung drängt, zu produktiver Zusammenarbeit.

Im krassen Gegensatz zur Sexualenergie, können bei der Arbeitsenergie auch mehr als zwei Personen beteiligt sein. Ein weiterer wesentlicher Unterschied liegt darin, daß gesunde Sexualität ein in sich ruhender Selbstzweck ist (sie kennt keine Aufgabe, „hat keinen Zweck“, sie findet Erfüllung in sich selbst), während gesunde Arbeit stets zielgerichtet ist („Leistung“), d.h. letztendlich immer auf zukünftigen Konsum und Lusterfüllung gerichtet ist, also der Vorbereitung der Sexualität dient. „Zwecklose“ Arbeit, die sich in sich selbst erschöpft, kann niemals zur Befriedigung, sondern allenfalls zur Erschöpfung führen. Man denke dabei an den „Arbeitsethos“ des Sozialismus, der auf Marx‘ Arbeitswertlehre gründet.

Arbeit hat stets der Sexualität, d.h. dem Konsum, zu dienen.

Die Zerstörung der Arbeitsdemokratie durch „flache Hierarchien“

11. Juli 2013

In der autoritären Gesellschaft beruhte alles auf Autorität, egal ob diese rational oder irrational war. Daß nicht zwischen den beiden Formen der Autorität unterschieden wurde, machte die Schwäche der autoritären Gesellschaft aus. Gleichzeitig war dieses „Befehl ist Befehl!“ aber auch ihre größte Stärke. Am deutlichsten wird das beim Militär. Hauptsache es werden überhaupt Befehle gegeben, die eine klare Linie erkennen lassen, da ansonsten alles auseinanderfällt, denn Krieg ist vor allem eins: Chaos.

In der antiautoritären Gesellschaft ist es genau umgekehrt, d.h. aus Angst vor irrationaler Autorität (tatsächlich natürlich aus einer emotionalen Ablehnung jedweder Autorität heraus) werden die Hierarchien eingeebnet, niemand weiß mehr was er tun soll und selbst im normalen Leben (also ohne Artilleriebeschuß, Flächenbombardements und Hinterhalte durch Kommandoeinheiten) bricht das vollkommene Chaos aus. Beispielsweise war es früher einem niedergelassenen Arzt ein Leichtes, mit dem zuständigen Kollegen in einer Klinik über einen gemeinsamen Patienten zu sprechen. Heute ist es eine surreale Schnitzeljagd. Niemand ist mehr zuständig, niemand trägt die Verantwortung und niemand kann einem sagen, an wen man sich denn stattdessen wenden soll. Ja, ich überzeichne, aber so ist es, jedenfalls tendenziell, heutzutage in jedem Bereich der Gesellschaft.

Es ist, als Wenn die Affen den Zoo regieren. So überschrieb der Organisationssoziologe Stefan Kühl vor nunmehr zwei Jahrzehnten sein Buch über „Die Tücken der flachen Hierarchien“ (Campus Verlag, 1998, Erstauflage 1994). Bereits damals warnte er eindringlich vor der modischen Enthierarchisierung und Dezentralisierung.

  • Die Unternehmen verlören an Kohärenz und würden buchstäblich auseinanderfließen, wie ein Sandhaufen, der nicht „autoritär“ abgestützt wird: mechanisches statt orgonomisches Potential!
  • Die Mitarbeiter hätten kein klares Bild mehr vom Unternehmen und ihrem eigenen Platz im Unternehmen: okulare Panzerung, wachsende Kontaktlosigkeit!
  • Die Unternehmensausrichtung auf „Innovation und Wandel“ führe zu aufreibenden Auseinandersetzungen: Arbeitsdemokratie wird durch ihr Gegenteil ersetzt, nämlich Politik!
  • Es werde im Rahmen der „Demokratisierung“ versucht, die Komplexität der Unternehmensprozesse zu vereinfachen, was jedoch zu nur noch mehr Komplexität („Durcheinander“) führe: die Selbstregulierung soll „gemanaged“ werden, was zur Zerstörung der Selbstregulierung führt!

Kühl versuchte diesen Dilemmata mit Hilfe der damals modischen „Chaos- und Komplexitätsforschungen“ entgegenzutreten, doch das ist ein hilfloses herumdoktern an den Symptomen, das (wie er ja selbst in seiner Kritik der „flachen Hierarchien“ zeigt!) nur zu einer Verschlimmbesserung führen kann.

Die flachen Hierarchien sind Ausdruck der charakter-strukturellen Dynamik, die hinter der antiautoritären Gesellschaft steckt. Eine gangbare Alternative kann nur mit Kenntnis dieser Zusammenhänge entwickelt werden. Das hat Charles Konia en détail herausgearbeitet:

http://www.amazon.de/Neither-Left-Nor-Right-Preventing/dp/1457519151/ref=tmm_hrd_title_popover?ie=UTF8&qid=1371585094&sr=8-1

The Journal of Orgonomy (Vol. 28, No. 2, Fall/Winter 1994)

2. August 2012

Diese Ausgabe des Journal of Orgonomy ist vor allem dem Thema Angst gewidmet.

Angst ist nicht einfach identisch mit Kontraktion. Angst ist „Kontraktion gegen Expansion“. Die Blase widersetzt sich dem inneren Druck. Angst ist nichts anderes als „Beklemmung“. Das kommt dann als subjektives Empfinden von Angst zum Ausdruck. „Der Begriff Angst hat sich seit dem 8. Jahrhundert von indogermanisch anghu ‚beengend‘ über althochdeutsch angust entwickelt. Er ist verwandt mit lateinisch angustus bzw. angustia für ‚Enge, Beengung, Bedrängnis‘ und angor ‚Würgen‘.“

Krebskranke kontrahieren bioenergetisch, haben aber keine Angst, weil im Zentrum keine Energie mehr generiert wird, die nach außen fließt. Das ist nur der extremste Ausdruck einer allgemeinen Erkrankung der Menschheit, die alles tut, um bioenergetischer Erregung und damit dem unerträglichen Gefühl der Beklemmung zu entgehen. Keine Expansion, keine Angst! Entsprechend ist Orgontherapie zentral eine Schulung im Angstaushalten.

Ein Gutteil des Wirtschaftslebens in der gepanzerten Welt dreht sich darum der Angst auszuweichen. Beispielsweise wenn es darum geht, wie das Management mit den Arbeitnehmern im Betrieb umgeht. Hier kommt die Angst des Organismus vor bioenergetischer Erregung unmittelbar auf gesellschaftlicher Ebene zum tragen.

Wie Reich in Massenpsychologie des Faschismus dargelegt habe, trete, so der Unternehmensberater Martin D. Goldberg in seinem Aufsatz „Anxiety and Socio-Political Managerial Attitudes“ (S. 157-161), politisches (d.h. neurotisches) Verhalten in den Vordergrund, wenn die bioenergetischen Arbeitsfunktionen in den Hintergrund treten.

Das Management verhält sich nach Einschätzung der meisten meist autoritär und „rechts“, d.h. bei Konflikten werden die Arbeitnehmer so behandelt, als hätten sie keine Gefühle und keinen Eigenwert, was entsprechend auf das Betriebsklima und die Arbeitsleistung wirkt. Tatsächlich ist jedoch die „linke“ Herangehensweise häufiger, bei der der betriebswirtschaftliche Fokus im Namen „der Menschen“ und der formalen Verfahrensweisen verlorengeht.

Die ersteren Manager entgehen der bioenergetischen Erregung, indem die Konflikte schnell abgebügelt werden. Wenn sie nur könnten, würden sie den betreffenden Angestellten gerne die Kündigung ohne Vorwarnung in die Hand drücken und das war es. Die zweite Art von Managern entgeht der Angst durch Appeasement. Notwendige harte Entscheidungen werden auf den Sankt-Nimmerleins-Tag verschoben, worunter der gesamte Betriebsablauf und nicht zuletzt die Arbeitnehmer als Gruppe leiden. Tatsächlich verweigern diese Manager das „managen“!

Das können wir unmittelbar auf die Politik übertragen, etwa im Umgang mit Griechenland. Unsere Politiker tun wirklich alles, um einer „spannungsgeladenen“, vor allem aber spannungssteigernden Konfrontation zu entgehen. Das zieht sich über Jahre hin, bis es endlich zwangsläufig (und diesmal tatsächlich „alternativlos“) zum großen Knall kommt und sozusagen das „Kündigungsschreiben“ auf den Tisch geknallt werden muß. Beides, sowohl das liberale, „mitmenschliche“ Herumlavieren, als auch die brutale Aggression vermeiden eines: bioenergetischen Kontakt, bioenergetische Erregung, Spannungssteigerung und damit Angst.

Man täusche sich nicht: ob auf der Matratze des Orgontherapeuten, im Betrieb oder „in Brüssel“ – es sind immer die gleichen gepanzerten Menschen, mit den gleichen neurotischen Reaktionen. Das ganze Gerede über „ökonomische Gesetzmäßigkeiten“ und „politische Vernunft“ sind reine Makulatur, um die alles andere als grandiose Wahrheit zu verbergen: die neurotische Angst vor Erregung, Bewegung, Folgerichtigkeit, Kontakt, echter Expansion aus dem Kern heraus.

Die vertikale und die horizontale Arbeitsdemokratie

24. Januar 2012

Es gibt zwei Management-Ansätze, in denen die Arbeitsdemokratie in Betrieben heute konkret zum tragen kommt.

  1. Da wäre zunächst das in den 1950er Jahren von dem Psychologen Frederick Herzberg entwickelte Job Enrichment (Arbeitsbereicherung). Im Rahmen der Delegation von Verantwortung werden Funktionen (Planung, Kontrolle, Entscheidungentreffen), die vorher autoritär von hierarchisch höheren Stellen wahrgenommen wurden, der Gestaltungshoheit des einzelnen Arbeitenden unterstellt. Kurz gesagt wird die vertikale Arbeitsteilung aufgehoben und jeder ist sein eigener Herr, was sein Spezialgebiet und seine Expertise betrifft.
  2. Das dazu alternative Konzept ist das u.a. von dem Psychologen E. E. Lawler in den 1990er Jahren entwickelte High Involvement Management (HIM), bei dem es um die weitgehende Aufhebung der horizontalen Arbeitsteilung geht. Das kann man sich am besten anhand des Fließbandarbeiters vorstellen, der maschinenartig und vereinzelt nur eine oder einige wenige Handgriffe ausführt. Dieses extreme Spezialistentum soll aufgehoben werden, u.a. durch Teamarbeit und „Rollentausch“, damit der Betrieb als Ganzes flexibler und damit profitabler auf Veränderungen und Herausforderungen reagieren kann.

Die Relevanz dieser beiden hier stark vereinfacht dargestellten Ansätze für das Reichsche Konzept „Arbeitsdemokratie“ sollte offensichtlich sein:

  1. Nicht „Politiker“, also Menschen, die vom eigentlichen Arbeitsprozeß getrennt sind, sollen die Entscheidungen über die Arbeitsprozesse treffen, sondern „arbeitsdemokratisch“ die Arbeitenden selbst. (Aufhebung der „vertikalen Grenzen“.)
  2. Jeder Arbeitende muß sich in das Netz des Arbeitsgefüges organisch einpassen und sich „arbeitsdemokratisch“ mit den anderen Arbeitenden austauschen. (Aufhebung der „horizontalen Grenzen“.)

Stephen Wood, University of Leicester, et al. haben nun erstmals untersucht, wie diese beiden in vieler Hinsicht gegensätzlichen Management-Ansätze sich nicht nur auf die Produktivität der Betriebe auswirken, sondern auch auf das Wohlbefinden der sogenannten „Arbeitnehmer“.

Ihre ausgedehnte statistische Analyse zeigte, daß sowohl Arbeitsbereicherung als auch HIM sich positiv auf die Arbeitsproduktivität, das finanzielle Abschneiden der Betriebe und die Qualität der Produkte auswirkt. Während jedoch die Arbeitsbereicherung zu einer erhöhten Arbeitsbefriedigung führt, ist HIM ganz im Gegenteil mit Unwohlsein was den Job betrifft und darüber hinaus auch noch mit Angst korreliert. Während bei der Arbeitsbereicherung die Befriedigung durch die Arbeit unmittelbar zu höherer Produktivität und Qualität führt, werden diese Faktoren bei HIM durch das Unwohlsein und die Angst der Arbeitenden negativ beeinflußt, obwohl sich HIM global gesehen immer noch positiv auf die Performance des Betriebes auswirkt.

Die Autoren erklären diesen frappanten Unterschied zwischen Arbeitsbereicherung und HIM damit, daß bei der Arbeitsbereicherung die Arbeitenden eine größere Verantwortung und Autonomie haben und dergestalt größere Wahlmöglichkeiten, bessere Möglichkeiten sich lustvoll zu entfalten. Sie fühlen sich befreit vom „vertikalen Druck“ der Hierarchie, der vorher auf ihnen lastete.

HIM hingegen bringt eine qualitative Veränderung in den Herausforderungen, den der Beruf an einen stellt, mit sich: man hat offen, kooperativ und flexibel zu sein, was zu Ängsten und Unzufriedenheit führt. Das ganze wird stressiger, weil mehr von einem verlangt wird.

Ich habe mich mit den Problemen der vertikalen und der horizontalen Arbeitsdemokratie bereits in einem anderen Zusammenhang beschäftigt.

Hier genügt es auf das Orgonom mit seinen sieben Panzerringen zu verweisen, das seine Entsprechung in der vertikalen Arbeitsdemokratie hat. Das Gefühl der Befreiung, wenn sich die Blockaden auflösen, die den vertikalen Fluß der Energie behindern, empfindet man nicht nur in der Orgontherapie, sondern entsprechend auch bei der Arbeitsbereicherung.

Bei HIM geht es um die weitaus schwierigere Befreiung des orgonotischen Systems, d.h. die vorsichtige Lösung der Angststarre (Sympathikotonie). Im Betrieb entspricht dieser mehr „charakteranalytische“ Ansatz der Befreiung der Arbeitenden aus ihrer Vereinzelung und ihrem engstirnigen Spezialistentum.